|
|
|
從企業風險管理到釣魚團隊危機之研究探討6 `0 n) G+ A' F% ~. N
From Enterprise Risk Management to Fishing Team Work Shock Study1 f' Z6 x: `' k5 ~0 V
作者：by 老傅 98.06.269 P& S* I# I! R6 t4 N% Q7 `
! f! y" L& R8 ?+ L I+ h
ㄧ、緒論( J5 a8 G$ ]# H" W* }; Q8 n! k: O7 w
( _1 J4 i- m- ?/ _+ h1 _ 在危機中衰落倒掉的企業越來越多，一個又一個血的教訓給了我們啟示，
( Z5 V9 ~$ H0 N! L) l 著名公司紛紛垮台，危機管理成為焦點；
+ O( j1 J% A: b7 m 危機背後玄機何在，危機管理能力；
+ C7 c, N" [5 U& ^ 如何堵住危機源頭，問題管理浮出水面。: P! r4 c* k0 W! u
隨著問題由小到大累積，解決問題的代價倍數放大。
' K& r- A) g, t5 a0 g 無論危機是否來臨，無論問題是否會演化為危機，把問題解決於萌芽狀
8 k/ n6 P1 B! x 態，並控制於警戒線以下，都是對管理者要求。
, V1 S0 F; c1 d" h8 Q0 h 墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯(Anything that can go wrong will go wrong) 。 E# ~! g5 Y) D5 c; P4 v
4 D! e6 Z/ g" R' Z) c
二、前言% e+ ~# j. b: r* D; r
r% b @4 Z# F# S. V, J, X+ i 本文茲就企業風險管理角度來探討釣魚團隊領導危機，再來觀察團隊危險警訊。1 H. _( @) g, G" S5 D
從基層Problem→中階Potential problem→中高階Risk →老闆Potential + U5 |. L; W$ ], r! x( d* Y
Risk依順序看上一階，例如對個人平常工作80%看上一階及事務20%看前面。
1 [3 B" q K4 k 管理者其經驗、個性、眼光、格局等將直接影響團隊運作體系和未來方向。
8 Z) p. F9 U7 R6 ?5 T3 P- I (上述文在此不做表目錄及圖目錄說明)
9 `+ m6 [4 ]# d9 A4 | @6 S: H! _) u+ I0 r* { Q( u
三、現況分析* D4 i! |+ T: d& P) W2 u
. r* n+ U$ J: P. {; O4 @# ] 3.1何謂團隊風險?妨礙團隊達成目標的威脅與機會，團隊運作選擇與決策中不確定性。6 ^$ |9 }/ R) a( {
3.2 團隊危機指數=衝擊程度/執行成本+不予執行的代價/執行成本8 R6 J& h6 p' O$ r9 `
3.3團隊危機=發生機率X後果嚴重性! }! C+ E' c W$ o. C
3.4造成團隊危機根源，其實絕大部分來自於管理者本身的格局和特質，. o3 ]& R' j5 K2 ]- I( g3 j& p) b1 H( p
對的人比較不會做錯的事，錯的人卻很少做對的事，從領導風格、 T) x4 q/ B( ?; n
人格特質、社會責任和心胸格局也許可以看出端倪。
! m- m5 x* n0 }; f/ ~0 {0 [ 3.5 下列幾項易引導團隊走向失敗的領導人特質及領導風格，可做為參考指; L9 N) m8 u# H
標，亦可適用於其他核心領導階層。, H- x2 d& h/ j& k# N- a
3.5.1欠缺正確價值觀和道德觀，品性欠佳、不重信譽、口頭上說的天花亂
, q# {* t, o: X% q 墜， 實際 卻總是言行不一。好大喜功、負面新聞、隊員認同感較差。/ S# c+ L3 d% f" r, S) X
3.5.2專業不足，盲目自信或優柔寡斷，目標和決策朝令夕改，缺乏專業知識。
6 ]8 ] g0 D3 J- s 3.5.3將團隊資源視為個人利益，當做實現個人企圖的工具，當管理者費盡
3 p' n" x7 A2 Y: T 千辛萬苦才攀上高位，常變得更自私貪婪，忘卻對隊員的責任。
4 \ Q6 R1 I! h; x! ~ @0 S 3.5.4排斥異議者，企圖建立一個完成聽命行事的團隊，當團隊中的每一個人
4 r0 ]% t% K6 }# f% W; k, l 都成為國王新衣的觀眾，危機也正開始累積醞釀。最後只剩下和管理者* Q& ], r6 _2 b5 @2 W" K& s
意見完全一致的人團結在其身邊。3 C2 I$ n L+ o3 b
3.5.5專斷獨行，認為自己無所不知能解決所有問題。: G5 f2 L9 R) W+ l$ a( j
3.5.6.面子勝過裡子，從不承認決策錯誤或做必要調整。" F- o! |) ^" |) N0 r6 a, ]
3.5.7自大自滿認為團隊已達顛峰狀態，缺乏創新與學習動力。
# O; Y+ R# r" e 3.5.8 金錢糾紛、借貸及帳務問題。
, I& ^2 W, q% P0 {' p2 F 3.5.9 誠信及信用破產。! N8 M" R9 Q/ h- a# o" f
(上述文乃重點摘要)
* R) v# l) Y% D* Y( g . h; I3 J7 X5 U; _1 E
5 x5 L- L/ b! b2 K 四、要因分析& @# O( O! S, w" B
4.1從企業風險觀點看領導團隊5 {0 Z/ M- j0 n$ ^
可從縱向觀點Identification →Scenario→Analysis→Assessment→Treatment2 x) R3 E2 n* H( o7 b
可從橫向觀點Identification→Emergency→Crisis→Recovery
1 ^5 y! @! h$ i6 h1 S, [+ J 做出road map找出root cause 。
/ }' W# d/ S4 [! V( D# `. Q% Z- W% X 4.2成功的團隊決策過程：2或3或4或5人決策那一個比較好?最容易失敗的由?是值淂探討。/ A1 P' L3 f! V! E6 x% C
4.3從舞弊擴展到誘因→機會→合理化循環。
4 |) d; v5 w/ j (上述文在此不做表目錄及圖目錄比較說明)0 p% j6 E) U5 I! B# L( o
$ n9 o3 z: T% x4 V% a& _
五、結論
6 l# u; Z( u! n# `9 S/ s# w 兩害相權，取其輕，小事化無，大事化小，從決策→評估→數據→理論之循環，並從心智圖法(mind maping)為基礎畫出分析圖再從子分析圖可找出root cause之質性及量化分析來解決現況問題。
8 Y' }0 @- \, c1 f! n) x" y一位好的管理者必須進行問題管理，而不是危機管理，團隊要從”危機管理”到”問題管理”。縱觀團隊才能有效持續經營長久。1 i1 g* L. j5 z, j6 I, d: r) X
. V m" H5 v! d6 ~# `% U) I+ ^
(本章純屬個人研究所作業報告部分摘要內容，非經本人同意禁止轉載，作者老傅保有修改摘要內容權力) |
|
IP卡
狗仔卡
發表於 2009-6-30 15:41:46
收藏
分享
提升卡
置頂卡
沉默卡
喧囂卡
變色卡
顯身卡
發表於 2009-6-30 17:14:02
樓主
" n6 d& D( P* d; y6 Y1 s8 P1 \. L