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從企業風險管理到釣魚團隊危機之研究探討* Z2 Q) f4 p; S2 g( H' b/ {
From Enterprise Risk Management to Fishing Team Work Shock Study; U/ p% M* o7 w8 Z( m$ n: o, j6 `1 O
作者：by 老傅 98.06.26
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6 `2 k; |# U: eㄧ、緒論# C& v) H3 E# R9 `
' ~( y% x; |/ P3 m7 E 在危機中衰落倒掉的企業越來越多，一個又一個血的教訓給了我們啟示，% U$ H* N# f2 ], L' k) ~( L
著名公司紛紛垮台，危機管理成為焦點；0 p3 \: T0 A p
危機背後玄機何在，危機管理能力；, V2 _* i( k8 k3 N" [# I
如何堵住危機源頭，問題管理浮出水面。
J" J8 K1 o! V# s8 A 隨著問題由小到大累積，解決問題的代價倍數放大。! V5 o/ o# }# ?) H p$ O; A3 i
無論危機是否來臨，無論問題是否會演化為危機，把問題解決於萌芽狀
! d$ l( D j6 a+ ^ 態，並控制於警戒線以下，都是對管理者要求。
( y( |$ V# Q* p9 i 墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯(Anything that can go wrong will go wrong) 。
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二、前言
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- w( U* i% U1 O8 J- N: V* Q 本文茲就企業風險管理角度來探討釣魚團隊領導危機，再來觀察團隊危險警訊。% J% k$ m& c. z3 D, j
從基層Problem→中階Potential problem→中高階Risk →老闆Potential [4 A$ |" w, l9 h+ _& s5 Q" N: C
Risk依順序看上一階，例如對個人平常工作80%看上一階及事務20%看前面。& g/ N/ F' R; p3 _9 ~
管理者其經驗、個性、眼光、格局等將直接影響團隊運作體系和未來方向。9 L7 s" g* g5 _8 H2 m5 h f+ l5 J
(上述文在此不做表目錄及圖目錄說明)
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三、現況分析
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3.1何謂團隊風險?妨礙團隊達成目標的威脅與機會，團隊運作選擇與決策中不確定性。0 n3 |4 d W$ u$ v
3.2 團隊危機指數=衝擊程度/執行成本+不予執行的代價/執行成本2 L* `. C% z1 ^
3.3團隊危機=發生機率X後果嚴重性3 @( f# @( d) Q
3.4造成團隊危機根源，其實絕大部分來自於管理者本身的格局和特質，
- n1 A# t* ~& l+ i* \ 對的人比較不會做錯的事，錯的人卻很少做對的事，從領導風格、4 X, n* u! R% M& u( n
人格特質、社會責任和心胸格局也許可以看出端倪。
% _3 u" E- U+ w 3.5 下列幾項易引導團隊走向失敗的領導人特質及領導風格，可做為參考指
# @+ c3 }/ L0 N 標，亦可適用於其他核心領導階層。* P. U6 R& u# B# t9 P
3.5.1欠缺正確價值觀和道德觀，品性欠佳、不重信譽、口頭上說的天花亂
; v& W+ ]( S) v1 O2 x 墜， 實際 卻總是言行不一。好大喜功、負面新聞、隊員認同感較差。' P! b7 a* ^5 r! l+ T* V
3.5.2專業不足，盲目自信或優柔寡斷，目標和決策朝令夕改，缺乏專業知識。 B6 a. k. G: i- G( @# E3 S5 `, Z
3.5.3將團隊資源視為個人利益，當做實現個人企圖的工具，當管理者費盡' \' ^( c! G$ g+ v x4 N
千辛萬苦才攀上高位，常變得更自私貪婪，忘卻對隊員的責任。1 b* n6 v" @: Y) k. L/ T# _* o
3.5.4排斥異議者，企圖建立一個完成聽命行事的團隊，當團隊中的每一個人
! n8 I) s0 i! u 都成為國王新衣的觀眾，危機也正開始累積醞釀。最後只剩下和管理者6 {; Y+ o& j7 v! O; A2 ]
意見完全一致的人團結在其身邊。
* i& X. d2 X. \+ \ 3.5.5專斷獨行，認為自己無所不知能解決所有問題。/ v! x$ F" Q) x( j5 Y, o- W
3.5.6.面子勝過裡子，從不承認決策錯誤或做必要調整。7 h6 L7 a% M5 [, Z! c/ F5 [! y
3.5.7自大自滿認為團隊已達顛峰狀態，缺乏創新與學習動力。
0 ^% {) E) P/ ~% q: h) |4 ^# H 3.5.8 金錢糾紛、借貸及帳務問題。6 k. ^* A/ l/ P6 R% \0 g6 R: o
3.5.9 誠信及信用破產。. j# Q H6 k' v. Y! i
(上述文乃重點摘要)2 O6 ^3 Z7 r* g/ T9 u6 @- I
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$ g1 P( p5 i1 X* {; f0 y0 t- X* ` 四、要因分析
7 X! h* k, q( e7 ` R8 U0 H$ ? 4.1從企業風險觀點看領導團隊
% K& V- H) Z- B' | 可從縱向觀點Identification →Scenario→Analysis→Assessment→Treatment0 n3 Y% y- e$ W( a
可從橫向觀點Identification→Emergency→Crisis→Recovery; O) l2 p7 [, }9 {/ q3 C0 n
做出road map找出root cause 。
2 [! z1 O# ]# H" H, y 4.2成功的團隊決策過程：2或3或4或5人決策那一個比較好?最容易失敗的由?是值淂探討。/ k9 [* R8 \4 Z$ L8 |4 v7 N$ x
4.3從舞弊擴展到誘因→機會→合理化循環。
' i& h. L: g$ U8 ? (上述文在此不做表目錄及圖目錄比較說明)
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五、結論
" I" c6 C5 F- l" `0 t# R 兩害相權，取其輕，小事化無，大事化小，從決策→評估→數據→理論之循環，並從心智圖法(mind maping)為基礎畫出分析圖再從子分析圖可找出root cause之質性及量化分析來解決現況問題。
$ n5 [7 b8 X+ J0 @* E7 X: ]一位好的管理者必須進行問題管理，而不是危機管理，團隊要從”危機管理”到”問題管理”。縱觀團隊才能有效持續經營長久。" I* H9 f, l3 V) }* W2 Y' u- S
. p8 r, l$ S( M; v" ~% H! _- \4 e(本章純屬個人研究所作業報告部分摘要內容，非經本人同意禁止轉載，作者老傅保有修改摘要內容權力) |
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發表於 2009-6-30 15:41:46
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發表於 2009-6-30 17:14:02
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