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從企業風險管理到釣魚團隊危機之研究探討
- C% Y# n) K' a/ e, c, `3 b# e {2 UFrom Enterprise Risk Management to Fishing Team Work Shock Study8 s# u3 A% O# u
作者：by 老傅 98.06.26- r! t: ^2 S, K: }
( K. I8 h: l1 A- N0 I; W4 b
ㄧ、緒論1 y( Z3 W+ V1 F0 u2 Y# p! J8 _7 `
# ]% b! }1 N8 o& i9 z+ [5 J1 i& o0 i 在危機中衰落倒掉的企業越來越多，一個又一個血的教訓給了我們啟示，
: f, X% @) D$ }/ d( Y1 u9 @# m) T 著名公司紛紛垮台，危機管理成為焦點；! V( d0 G5 H) F' ]
危機背後玄機何在，危機管理能力；2 w0 W" g* \; g( K8 M. {
如何堵住危機源頭，問題管理浮出水面。7 `8 T# P$ F+ X0 Y5 u% e" u
隨著問題由小到大累積，解決問題的代價倍數放大。4 J- d/ m) F+ O$ K
無論危機是否來臨，無論問題是否會演化為危機，把問題解決於萌芽狀; u+ [7 a# a& d/ j% `) Z4 R9 K
態，並控制於警戒線以下，都是對管理者要求。& `1 q; x# H- ~- Q$ B1 M
墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯(Anything that can go wrong will go wrong) 。# D: Q; b# z& P/ a' U! P7 G, Z$ ]
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二、前言
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本文茲就企業風險管理角度來探討釣魚團隊領導危機，再來觀察團隊危險警訊。
8 E5 M7 z* ~1 E5 v. Y: Q* I 從基層Problem→中階Potential problem→中高階Risk →老闆Potential G. V7 E: c B5 Y$ I7 O3 @
Risk依順序看上一階，例如對個人平常工作80%看上一階及事務20%看前面。: h* L/ P, y4 B8 V
管理者其經驗、個性、眼光、格局等將直接影響團隊運作體系和未來方向。' p4 P( e1 t8 H( F
(上述文在此不做表目錄及圖目錄說明)
5 n. a: K" B/ W' |- W, e6 G
) H6 x D( N0 @: e 三、現況分析
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) J# U. n# ]0 V1 j 3.1何謂團隊風險?妨礙團隊達成目標的威脅與機會，團隊運作選擇與決策中不確定性。
$ R( N. r8 K, i% _5 T, s6 Q 3.2 團隊危機指數=衝擊程度/執行成本+不予執行的代價/執行成本4 R+ `$ v5 S: E
3.3團隊危機=發生機率X後果嚴重性
* G" H: d6 V1 f6 b8 Y 3.4造成團隊危機根源，其實絕大部分來自於管理者本身的格局和特質，6 p" I7 I5 E, B$ C
對的人比較不會做錯的事，錯的人卻很少做對的事，從領導風格、
$ S/ i* G6 A8 y 人格特質、社會責任和心胸格局也許可以看出端倪。! z2 {2 P4 z% d2 w* w+ J) Z
3.5 下列幾項易引導團隊走向失敗的領導人特質及領導風格，可做為參考指
+ f# w- \: r+ M) q 標，亦可適用於其他核心領導階層。
7 A7 e: g6 \4 l. N# g4 h0 R; g 3.5.1欠缺正確價值觀和道德觀，品性欠佳、不重信譽、口頭上說的天花亂
( u' b7 d1 Q H, t6 k+ }/ E8 P U7 y 墜， 實際 卻總是言行不一。好大喜功、負面新聞、隊員認同感較差。
, B% h9 [/ w( S6 Y; V4 ` 3.5.2專業不足，盲目自信或優柔寡斷，目標和決策朝令夕改，缺乏專業知識。2 M+ r& ] \. c3 S
3.5.3將團隊資源視為個人利益，當做實現個人企圖的工具，當管理者費盡+ d/ J* _1 P0 X( C& @& _2 A+ r
千辛萬苦才攀上高位，常變得更自私貪婪，忘卻對隊員的責任。
# ?. `- M6 |5 L) T7 V; P 3.5.4排斥異議者，企圖建立一個完成聽命行事的團隊，當團隊中的每一個人
( [4 y6 Z& i! v1 U+ j 都成為國王新衣的觀眾，危機也正開始累積醞釀。最後只剩下和管理者$ }2 p" N7 I" G8 M: O$ ?0 U/ s
意見完全一致的人團結在其身邊。
9 c: v3 b2 l) ?. I i 3.5.5專斷獨行，認為自己無所不知能解決所有問題。
; J4 b9 |) d4 c! x3 ^ 3.5.6.面子勝過裡子，從不承認決策錯誤或做必要調整。
C/ ~( K) @3 M, M( H2 e 3.5.7自大自滿認為團隊已達顛峰狀態，缺乏創新與學習動力。/ F& Y) E& l7 n+ Z) O7 X* ^
3.5.8 金錢糾紛、借貸及帳務問題。
' D! }& I+ c; U/ X 3.5.9 誠信及信用破產。1 ]/ \" p% a9 B& U. A
(上述文乃重點摘要)5 \4 b% m3 }+ V1 x) p2 a
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四、要因分析
h# y# B- g) t, q k 4.1從企業風險觀點看領導團隊6 [* N a8 f# i! A) }, M+ z
可從縱向觀點Identification →Scenario→Analysis→Assessment→Treatment
1 G8 d+ ^! g' ?, ^, N6 u% N 可從橫向觀點Identification→Emergency→Crisis→Recovery+ V8 ~* a, h! M6 s6 l0 [
做出road map找出root cause 。/ _0 ?/ }* e8 @* w r
4.2成功的團隊決策過程：2或3或4或5人決策那一個比較好?最容易失敗的由?是值淂探討。3 a% s, R5 m" Y1 m
4.3從舞弊擴展到誘因→機會→合理化循環。: \ J( y4 L9 A- g& A
(上述文在此不做表目錄及圖目錄比較說明)- r3 p: K0 F; R7 N: N6 s+ i! E% ^
5 Q& l& y- k, R) s五、結論
) F. a$ e5 V# M 兩害相權，取其輕，小事化無，大事化小，從決策→評估→數據→理論之循環，並從心智圖法(mind maping)為基礎畫出分析圖再從子分析圖可找出root cause之質性及量化分析來解決現況問題。3 ]0 P, c; z3 a8 p
一位好的管理者必須進行問題管理，而不是危機管理，團隊要從”危機管理”到”問題管理”。縱觀團隊才能有效持續經營長久。 f- U: x1 k4 K" |' L' R n
% K' \& c, R& f9 x2 G. {- c! x(本章純屬個人研究所作業報告部分摘要內容，非經本人同意禁止轉載，作者老傅保有修改摘要內容權力) |
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發表於 2009-6-30 15:41:46
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