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從企業風險管理到釣魚團隊危機之研究探討
3 p' E. g4 M9 k' Y% C/ F1 qFrom Enterprise Risk Management to Fishing Team Work Shock Study7 X$ K; h2 n& {) l
作者：by 老傅 98.06.268 {( k: F3 x) `: K+ b
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ㄧ、緒論
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1 [6 ^& h. m" J2 j8 X" ]' Z5 G2 L. N 在危機中衰落倒掉的企業越來越多，一個又一個血的教訓給了我們啟示，* u3 \( {" t6 t
著名公司紛紛垮台，危機管理成為焦點；
0 V; Y3 S7 n7 o/ @' V) r 危機背後玄機何在，危機管理能力；$ c: r% m; N- ?4 A9 ]! P3 {
如何堵住危機源頭，問題管理浮出水面。$ P' d* }4 j7 t( T/ j- g
隨著問題由小到大累積，解決問題的代價倍數放大。
* Q3 |6 i& z( W4 H% V- f; o 無論危機是否來臨，無論問題是否會演化為危機，把問題解決於萌芽狀/ y- \( {* w- C* h7 ^5 u
態，並控制於警戒線以下，都是對管理者要求。4 [! d* H! m+ U, s0 Q
墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯(Anything that can go wrong will go wrong) 。8 }; Y/ T0 S4 O
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二、前言
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' G. Z8 z, `9 b) }: S( I# E 本文茲就企業風險管理角度來探討釣魚團隊領導危機，再來觀察團隊危險警訊。0 f$ L4 \# g( ^2 K% p# D, S
從基層Problem→中階Potential problem→中高階Risk →老闆Potential & M' P7 ~: s) Q: O4 E
Risk依順序看上一階，例如對個人平常工作80%看上一階及事務20%看前面。0 H. B5 E" S* x! o) n5 O: Q3 |
管理者其經驗、個性、眼光、格局等將直接影響團隊運作體系和未來方向。
7 J: E- L! P: `" w- J' b# ? (上述文在此不做表目錄及圖目錄說明)$ O5 [* W1 j! i$ |% ]
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三、現況分析& s* y3 h! l4 a" R% w; _
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3.1何謂團隊風險?妨礙團隊達成目標的威脅與機會，團隊運作選擇與決策中不確定性。$ ]3 h' R4 L4 }( ^* N" C' i
3.2 團隊危機指數=衝擊程度/執行成本+不予執行的代價/執行成本5 s) B1 N9 g# L5 H6 Q( [# k: C1 f- P( Z
3.3團隊危機=發生機率X後果嚴重性* _7 C5 @9 h( y( L$ d5 }
3.4造成團隊危機根源，其實絕大部分來自於管理者本身的格局和特質，: f8 r, J' ^! Q% i: V
對的人比較不會做錯的事，錯的人卻很少做對的事，從領導風格、
2 b$ i5 p" T# I5 X- ~; G* ~ 人格特質、社會責任和心胸格局也許可以看出端倪。
4 |: D; r5 d' K. `) n2 h% }) g2 \' c 3.5 下列幾項易引導團隊走向失敗的領導人特質及領導風格，可做為參考指
8 l! V( x2 L. l2 V( J0 P- g 標，亦可適用於其他核心領導階層。
! o# M6 i9 @/ k 3.5.1欠缺正確價值觀和道德觀，品性欠佳、不重信譽、口頭上說的天花亂
5 B. u* e% t# y% o0 C" _8 J 墜， 實際 卻總是言行不一。好大喜功、負面新聞、隊員認同感較差。
4 `( G- X7 U6 Z$ f+ [0 s# @5 q- B' J 3.5.2專業不足，盲目自信或優柔寡斷，目標和決策朝令夕改，缺乏專業知識。
. t! Z1 H1 `) n% e7 ?% [ 3.5.3將團隊資源視為個人利益，當做實現個人企圖的工具，當管理者費盡
( l3 g1 {( f0 Z% \/ S7 | v 千辛萬苦才攀上高位，常變得更自私貪婪，忘卻對隊員的責任。
0 N: [ V. i3 _' k; @: d, y6 Y 3.5.4排斥異議者，企圖建立一個完成聽命行事的團隊，當團隊中的每一個人
" N4 b0 I& n/ N: _ 都成為國王新衣的觀眾，危機也正開始累積醞釀。最後只剩下和管理者% @% g* [& ]1 ~ u5 F
意見完全一致的人團結在其身邊。) s/ ^$ e( f h5 T
3.5.5專斷獨行，認為自己無所不知能解決所有問題。
0 J# ~, l2 G# K' h7 y* z' T 3.5.6.面子勝過裡子，從不承認決策錯誤或做必要調整。- l9 W& @$ w& M( X" o
3.5.7自大自滿認為團隊已達顛峰狀態，缺乏創新與學習動力。
5 @+ b/ {+ q. a1 a5 h4 v3 ~1 U% G 3.5.8 金錢糾紛、借貸及帳務問題。, _4 T$ s) D/ b2 Y6 V6 ]
3.5.9 誠信及信用破產。
$ I0 s, B2 V5 ~( r (上述文乃重點摘要)
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' R$ G) Z# S- D# N, a 四、要因分析
( P2 \" Q& s# t5 ~6 K: j2 J9 z4 ` 4.1從企業風險觀點看領導團隊8 X7 |# Y7 F; [7 g% P% r! F
可從縱向觀點Identification →Scenario→Analysis→Assessment→Treatment
4 B4 {/ t; P- U1 F5 c 可從橫向觀點Identification→Emergency→Crisis→Recovery
, u% O2 p$ a: I+ w 做出road map找出root cause 。
' G2 R+ _4 S% E' I4 B* A, ? 4.2成功的團隊決策過程：2或3或4或5人決策那一個比較好?最容易失敗的由?是值淂探討。
! v# z, |& s0 f, ]# v2 _, n2 _ 4.3從舞弊擴展到誘因→機會→合理化循環。
0 G5 z/ P& ]* V/ ? q- r; E (上述文在此不做表目錄及圖目錄比較說明)
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& Y2 q% j2 u6 O# ?8 V五、結論. R* x! j/ n' P4 b# Q1 J9 L
兩害相權，取其輕，小事化無，大事化小，從決策→評估→數據→理論之循環，並從心智圖法(mind maping)為基礎畫出分析圖再從子分析圖可找出root cause之質性及量化分析來解決現況問題。9 c3 j$ t) b4 G9 n# y
一位好的管理者必須進行問題管理，而不是危機管理，團隊要從”危機管理”到”問題管理”。縱觀團隊才能有效持續經營長久。
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(本章純屬個人研究所作業報告部分摘要內容，非經本人同意禁止轉載，作者老傅保有修改摘要內容權力) |
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發表於 2009-6-30 15:41:46
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