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從企業風險管理到釣魚團隊危機之研究探討! }; r b: G* t+ H4 m: `
From Enterprise Risk Management to Fishing Team Work Shock Study
8 h ^" e# C a& @% f 作者:by 老傅 98.06.26
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ㄧ、緒論% b1 N7 V5 _; I% |( B4 f1 z4 j6 m; m
, }- G2 c; |. I7 a 在危機中衰落倒掉的企業越來越多,一個又一個血的教訓給了我們啟示,) O: Y/ b& u1 y& \& y# K" M
著名公司紛紛垮台,危機管理成為焦點;
0 @; i$ v6 g" S! q 危機背後玄機何在,危機管理能力;8 w/ n+ Q; c. }* \ o& D; y( ]
如何堵住危機源頭,問題管理浮出水面。
5 @: b5 {6 s, o/ E. i" k 隨著問題由小到大累積,解決問題的代價倍數放大。0 L$ d* y3 b# k4 k* i! @
無論危機是否來臨,無論問題是否會演化為危機,把問題解決於萌芽狀
3 g; _+ {; B9 @3 J) i 態,並控制於警戒線以下,都是對管理者要求。
3 Z" @3 q# D( }1 p 墨菲定律告訴我們,任何可能出錯的事終將出錯(Anything that can go wrong will go wrong) 。
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3 Q1 m8 y) w" f' B+ D二、前言
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本文茲就企業風險管理角度來探討釣魚團隊領導危機,再來觀察團隊危險警訊。! n* G2 @) N, E2 r
從基層Problem→中階Potential problem→中高階Risk →老闆Potential
* o1 i5 V2 L" S Risk依順序看上一階,例如對個人平常工作80%看上一階及事務20%看前面。
$ S$ l U% R. z j' |$ d1 W 管理者其經驗、個性、眼光、格局等將直接影響團隊運作體系和未來方向。
. |6 l3 W0 D! t3 X3 O, X( G (上述文在此不做表目錄及圖目錄說明)* a) {8 I1 P! j- x/ F0 g
! p Z& z2 ~7 g% Z6 ?" L5 |/ ^ 三、現況分析# ]: q. C9 C7 ]+ ~7 P0 i
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3.1何謂團隊風險?妨礙團隊達成目標的威脅與機會,團隊運作選擇與決策中不確定性。
* f3 c7 m* h9 f! j4 t3 F: s; P 3.2 團隊危機指數=衝擊程度/執行成本+不予執行的代價/執行成本7 v( J F) W! Y" [7 Q
3.3團隊危機=發生機率X後果嚴重性. U1 K+ r) T( I4 V' H8 Z
3.4造成團隊危機根源,其實絕大部分來自於管理者本身的格局和特質,/ N- [& S1 L8 `9 a% X
對的人比較不會做錯的事,錯的人卻很少做對的事,從領導風格、
/ C9 q* l6 U) ^; P, _# m6 B 人格特質、社會責任和心胸格局也許可以看出端倪。
. s( _, M( `3 e9 I; A; O 3.5 下列幾項易引導團隊走向失敗的領導人特質及領導風格,可做為參考指
: o; ~8 R: ^* S& {7 x9 y0 R U: B4 T 標,亦可適用於其他核心領導階層。
2 X: \& l2 U# p9 f5 o 3.5.1欠缺正確價值觀和道德觀,品性欠佳、不重信譽、口頭上說的天花亂
0 W) F3 |, U2 { | 墜, 實際 卻總是言行不一。好大喜功、負面新聞、隊員認同感較差。 m2 o. I% m6 @- ~5 Q7 L! ?7 X
3.5.2專業不足,盲目自信或優柔寡斷,目標和決策朝令夕改,缺乏專業知識。
+ {) t- i6 E3 k( E0 t 3.5.3將團隊資源視為個人利益,當做實現個人企圖的工具,當管理者費盡
: b3 g% Y5 u* }4 e, C 千辛萬苦才攀上高位,常變得更自私貪婪,忘卻對隊員的責任。
4 e" p4 t+ z1 _ 3.5.4排斥異議者,企圖建立一個完成聽命行事的團隊,當團隊中的每一個人
) A8 ~; |' V7 K2 O+ ?8 h8 R. v! g @ 都成為國王新衣的觀眾,危機也正開始累積醞釀。最後只剩下和管理者/ m0 A" ?8 S( p9 a' a+ ^
意見完全一致的人團結在其身邊。1 n1 e9 O, P* x; ?) g
3.5.5專斷獨行,認為自己無所不知能解決所有問題。6 f5 B; J4 |- z4 t5 U
3.5.6.面子勝過裡子,從不承認決策錯誤或做必要調整。; A0 K v1 z( T) u
3.5.7自大自滿認為團隊已達顛峰狀態,缺乏創新與學習動力。4 D3 K; I# A1 L# g' l/ v+ E8 `: H u
3.5.8 金錢糾紛、借貸及帳務問題。6 P8 v: l9 Y0 `
3.5.9 誠信及信用破產。3 n4 N, n4 M5 Y7 D6 v2 `0 X' |( t
(上述文乃重點摘要)
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四、要因分析 H( x) [ x5 t7 c
4.1從企業風險觀點看領導團隊; H+ k+ ^- E$ r
可從縱向觀點Identification →Scenario→Analysis→Assessment→Treatment
( z0 K1 J$ ~5 B+ I! R7 y$ p 可從橫向觀點Identification→Emergency→Crisis→Recovery
5 {$ c5 L8 T5 U) Q* ] 做出road map找出root cause 。' e$ _2 f2 A5 K$ O% {
4.2成功的團隊決策過程:2或3或4或5人決策那一個比較好?最容易失敗的由?是值淂探討。' Y5 @' ~) K: Y, n3 G7 B5 T
4.3從舞弊擴展到誘因→機會→合理化循環。
/ ` S H# R! f! G/ p; |$ [# B0 S (上述文在此不做表目錄及圖目錄比較說明)
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* {8 w0 l) b! A3 L0 B+ [: {五、結論% I* O# F* ~, e, D
兩害相權,取其輕,小事化無,大事化小,從決策→評估→數據→理論之循環,並從心智圖法(mind maping)為基礎畫出分析圖再從子分析圖可找出root cause之質性及量化分析來解決現況問題。
/ U; ~ [. d$ T* P4 {: R一位好的管理者必須進行問題管理,而不是危機管理,團隊要從”危機管理”到”問題管理”。縱觀團隊才能有效持續經營長久。
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; }) J* ~' m4 Y" G9 f(本章純屬個人研究所作業報告部分摘要內容,非經本人同意禁止轉載,作者老傅保有修改摘要內容權力) |
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