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從企業風險管理到釣魚團隊危機之研究探討
3 Z2 E4 _9 i, N% [3 m" u; h$ YFrom Enterprise Risk Management to Fishing Team Work Shock Study
3 Q2 c, \$ T( B* N" k* P, V 作者：by 老傅 98.06.26
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ㄧ、緒論! [' z/ f0 r7 w0 q6 @' X
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在危機中衰落倒掉的企業越來越多，一個又一個血的教訓給了我們啟示，
! p5 Y9 S- N) J4 R& R( Z0 E 著名公司紛紛垮台，危機管理成為焦點；
. `: j g/ z* p4 q 危機背後玄機何在，危機管理能力；8 B4 a9 E& B8 a7 Y
如何堵住危機源頭，問題管理浮出水面。
( ^6 K' {5 F2 ^# } e3 A6 k 隨著問題由小到大累積，解決問題的代價倍數放大。
3 K: j$ A8 H$ W7 N6 r 無論危機是否來臨，無論問題是否會演化為危機，把問題解決於萌芽狀
$ ^8 U5 x( {: C5 P' z4 W8 Q: j S 態，並控制於警戒線以下，都是對管理者要求。: @) m2 T" R6 U3 p) p$ N9 C
墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯(Anything that can go wrong will go wrong) 。
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) o5 T( ^- O* T2 j3 Y ~二、前言
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本文茲就企業風險管理角度來探討釣魚團隊領導危機，再來觀察團隊危險警訊。
. @+ A x7 V* Y8 U0 a; ` 從基層Problem→中階Potential problem→中高階Risk →老闆Potential
+ a) g9 O/ S: M/ G+ ~0 f Risk依順序看上一階，例如對個人平常工作80%看上一階及事務20%看前面。4 F5 z( y9 k: _2 O) y
管理者其經驗、個性、眼光、格局等將直接影響團隊運作體系和未來方向。
; j9 n' @( T5 a a+ u0 S (上述文在此不做表目錄及圖目錄說明)
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三、現況分析
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9 i' ^0 m" H% G! Q6 \# W* e$ H9 F 3.1何謂團隊風險?妨礙團隊達成目標的威脅與機會，團隊運作選擇與決策中不確定性。
' ^/ V8 ~, X. J5 o0 B% P: W$ L 3.2 團隊危機指數=衝擊程度/執行成本+不予執行的代價/執行成本
; H; e; j# o( i' x' @# x: N' a 3.3團隊危機=發生機率X後果嚴重性
) C3 z! @, @, x& t3 w' N/ g0 ~% s ? 3.4造成團隊危機根源，其實絕大部分來自於管理者本身的格局和特質，& F- ]6 n) N4 t; _
對的人比較不會做錯的事，錯的人卻很少做對的事，從領導風格、: f4 A" [# W3 }- `0 R! G
人格特質、社會責任和心胸格局也許可以看出端倪。
2 K3 c- @, h" z; h 3.5 下列幾項易引導團隊走向失敗的領導人特質及領導風格，可做為參考指0 q3 ^3 E; F5 [' A, Q1 e
標，亦可適用於其他核心領導階層。: m; v1 S6 a7 k2 u- K; H
3.5.1欠缺正確價值觀和道德觀，品性欠佳、不重信譽、口頭上說的天花亂
9 @7 O1 d3 S, _6 \( T: L 墜， 實際 卻總是言行不一。好大喜功、負面新聞、隊員認同感較差。
9 Z# U K4 J1 e. P 3.5.2專業不足，盲目自信或優柔寡斷，目標和決策朝令夕改，缺乏專業知識。5 S f( x6 j" [& ~
3.5.3將團隊資源視為個人利益，當做實現個人企圖的工具，當管理者費盡' O* ^. s5 [4 |2 v1 X% u t7 r, y
千辛萬苦才攀上高位，常變得更自私貪婪，忘卻對隊員的責任。
0 u+ e2 B2 K! `8 S8 M% a O. J& c 3.5.4排斥異議者，企圖建立一個完成聽命行事的團隊，當團隊中的每一個人* H9 k+ {0 n m3 _
都成為國王新衣的觀眾，危機也正開始累積醞釀。最後只剩下和管理者
; j5 {' x1 `1 P+ `. b- a, ? 意見完全一致的人團結在其身邊。
, D' w" a3 ?1 v5 S: K8 \ 3.5.5專斷獨行，認為自己無所不知能解決所有問題。1 J+ r7 L! @$ ]( i- x0 h8 i" p8 \
3.5.6.面子勝過裡子，從不承認決策錯誤或做必要調整。
4 P& [4 ~1 e0 T1 u* n 3.5.7自大自滿認為團隊已達顛峰狀態，缺乏創新與學習動力。 l' d6 `. y: ]/ D) K! P. h) A& t
3.5.8 金錢糾紛、借貸及帳務問題。3 S8 D( v- e- ?. ]
3.5.9 誠信及信用破產。" f' E8 ~; @5 c& C) ^- c$ A' _
(上述文乃重點摘要), t# o& U) _; s: Q; N9 D& B
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四、要因分析
* y' m8 b# L$ A! u7 O) s$ _ 4.1從企業風險觀點看領導團隊
5 ] _' W( C! V! |" A4 ~) g 可從縱向觀點Identification →Scenario→Analysis→Assessment→Treatment9 e# ?2 e! [$ b. C
可從橫向觀點Identification→Emergency→Crisis→Recovery
. a; Y) ] e3 X* [& M$ R4 D' i1 i 做出road map找出root cause 。, O- d: D# g" D; y: _4 p
4.2成功的團隊決策過程：2或3或4或5人決策那一個比較好?最容易失敗的由?是值淂探討。$ i1 E& g- I2 h7 I
4.3從舞弊擴展到誘因→機會→合理化循環。% N/ U. _! F# O+ ]/ \5 ^
(上述文在此不做表目錄及圖目錄比較說明)
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五、結論& t! s* Y+ F" i+ {
兩害相權，取其輕，小事化無，大事化小，從決策→評估→數據→理論之循環，並從心智圖法(mind maping)為基礎畫出分析圖再從子分析圖可找出root cause之質性及量化分析來解決現況問題。
& Q8 `; k7 M+ B% T/ p9 Q一位好的管理者必須進行問題管理，而不是危機管理，團隊要從”危機管理”到”問題管理”。縱觀團隊才能有效持續經營長久。
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(本章純屬個人研究所作業報告部分摘要內容，非經本人同意禁止轉載，作者老傅保有修改摘要內容權力) |
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發表於 2009-6-30 15:41:46
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